Innovation
Naviguant dans des eaux tumultueuses d’un environnement technologique en perpétuel mouvement et empreint de rivalité, les entreprises cherchent à garder le cap. Pour maintenir leur agilité et satisfaire les demandes de leurs clients, un nombre croissant d’entre elles se tournent vers une stratégie d’organisation axée sur le produit. Le concept d’organisation orientée produit est basé sur l’idée que les équipes multidisciplinaires se concentrent sur la gestion et l’amélioration d’un produit ou service spécifique plutôt que sur une fonction spécifique (comme le marketing, la vente, la production, etc.). En concentrant leurs efforts sur les produits, les entreprises amélioreraient leur coordination, stimuleraient l’innovation et enrichiraient l’expérience client.
Il ne s’agit pas d’un nouveau dilemme ; les managers sont confrontés à la question « fonction » versus « produit » depuis des décennies[1]. Cependant, l’environnement technologique actuel et l’importance de la « user centricity » semble faire émerger l’organisation orientée produit comme un levier de croissance et de compétitivité. Quels avantages concrets cette organisation fondée sur le produit peut-elle offrir à long terme ? Quel potentiel d’innovation inexploré peut-elle débloquer pour les entreprises ?
Une promesse, l’omniprésence des retours utilisateurs
Les instruments d’engagement client tels que le NPS, les réseaux sociaux et les avis en ligne offrent une compréhension exhaustive des exigences des clients et des améliorations à intégrer au produit. Le contact avec l’utilisateur est disséminé partout dans l’organisation et il est désormais possible de collecter facilement des retours sans passer par les processus traditionnels longs et coûteux propres au marketing. Pour satisfaire les attentes des clients, l’adoption de processus opérationnels souples et réactifs s’avère cruciale.
Une menace, un paysage concurrentiel de plus en plus mouvant & une accélération de l’innovation
Dans un monde où l’innovation technologique s’accélère et où la concurrence des acteurs « digital natives » se fait de plus en plus ressentir, les entreprises sont poussées à anticiper et à s’adapter aux bouleversements technologiques. L’histoire de Kodak, Blockbuster et Research in Motion (RIM) illustrent le dilemme de l’innovateur, quand les pratiques de management, qui leur ont permis de réussir, rendent difficile le développement des technologies disruptives, ce qui finira par leur faire perdre leurs marchés[1] .Des exemples positifs existent également. Microsoft, par exemple, a réussi à se réinventer en pivotant d’un positionnement historique sur les logiciels vers le cloud avec Azure et Office 365. De même, Netflix a su évoluer en passant d’un modèle initial de location de DVD par correspondance à un modèle de streaming vidéo.
Dans ce contexte, une clé de la compétitivité réside dans l’adoption agile de nouvelles technologies, la capacité à anticiper et à tirer parti des innovations. Cette capacité à naviguer rapidement dans le paysage technologique est devenue un critère de réussite indispensable pour les entreprises qui cherchent à conserver une avance sur leurs concurrents.
Une solution, le déploiement des nouveautés technologiques en cycle court
Aujourd’hui, les entreprises introduisent régulièrement de nouvelles technologies et fonctionnalités de manière itérative et continue. Cela permet aux entreprises de rester réactives aux besoins changeants du marché et d’offrir rapidement de la valeur ajoutée à leurs clients. En adoptant ce modèle de déploiement, les entreprises peuvent réduire les délais de mise sur le marché, obtenir des retours plus rapides des utilisateurs et s’adapter plus efficacement à l’évolution des exigences technologiques et commerciales.
Les limites de l’organisation en silos fonctionnels
Figure 1 : Organisation traditionnelle en silos fonctionnels
Une organisation en silos fonctionnels se réfère à une structure d’entreprise où chaque équipe se concentre sur ses propres tâches, limitant la collaboration entre elles. Bien que cela puisse convenir à des organisations ayant des opérations stables, cela pourrait freiner l’innovation et l’agilité pour trois raisons principales :
Par conséquences, ces limites induiront un manque d’agilité pour capturer les vrais besoins des clients et pour implémenter les évolutions associées de la solution à temps.
Ces obstacles se manifestent avec une acuité particulière dans la gestion des produits et projets numériques, toutefois, ils demeurent pertinents dans une vaste gamme de production de biens et de services et ce, à travers divers secteurs. Ils s’étendent du domaine du commerce de détail au commerce électronique, en passant par les institutions financières.
La « User centricity » semble nécessiter une approche holistique
Le paradigme produit s’avère particulièrement efficace pour répondre aux besoins centrés sur l’utilisateur. Contrairement à la technologie qui tend à se concentrer sur la faisabilité, la surveillance des innovations et l’exploitation de leurs potentiels, le paradigme produit se focalise sur l’utilisateur final. Il prend en compte non seulement les besoins immédiats de l’utilisateur, mais aussi la manière dont ses besoins évoluent tout au long du cycle de vie du produit. De plus, le marketing, souvent centré sur des questions de ciblage de vente, a tendance à considérer l’utilisateur sous l’angle des segments de marché plutôt que de l’expérience individuelle. Il se peut que cette approche néglige l’importance du cycle de vie complet du produit.
L’orientation produit adopte une vision holistique, en s’attachant à comprendre comment chaque utilisateur interagit avec le produit à différentes étapes de son cycle de vie.
« Un schéma d’organisation qui permet de répondre aux objectifs des entreprises : concevoir et améliorer des produits numériques en continu »
Il s’agit d’un schéma agile d’organisation (Figure 2) adapté à l’amélioration continue de solutions complexes et mouvantes, capable de répondre aux perturbations du marché et aux exigences des clients. Dans ce modèle, les équipes sont spécifiquement formées et alignées autour des produits, ce qui favorise une approche plus agile, flexible et axée sur les résultats. Une des différences majeures avec une organisation traditionnelle est que le produit n’est plus un sous-ensemble d’une direction existante, mais une direction à part entière. Les départements fonctionnels marketing, ventes, technique, RH ou finance continuent d’exister mais leur rôle est modifié. Le Product Manager a la responsabilité de cerner les besoins utilisateurs, imaginer le produit puis de tester et valider ses hypothèses auprès des utilisateurs. Le Marketing doit faire connaître le produit et en piloter le lancement.
Figure2 – Schéma d’organisation orientée produit
Deux budgets : Un pour l’amélioration continue et un pour le développement de nouveaux produits
Deux typologies de budgets co-existent au sein d’une organisation produit : L’un stable pour l’amélioration continue de produits numériques existants (maintenance corrective, évolutive etc.) et l’autre fluctuant pour développer de nouvelles fonctionnalités. L’organisation produit permet d’avoir une dette maîtrisée (figure 3) continuellement et une valeur en croissance perpétuelle à budget constant.
Figure 3 – Cycle de vie d’un produit et organisation orientée produit
Des retours utilisateurs utilisés pour mener des itérations sur le produit
Le processus d’écoute des clients est essentiel et implique la collecte de retours provenant de divers canaux. Que ce soit via des outils intégrés au produit tels que les chatbots, des sondages ou des sources externes comme les réseaux sociaux, les plateformes d’avis, ce processus offre une vue d’ensemble exhaustive des besoins des utilisateurs. Cependant, il est crucial de comprendre que l’analyse des retours clients ne doit pas se limiter à l’évaluation superficielle des avis. Il est primordial de creuser en profondeur et d’explorer l’essence des comportements des utilisateurs, au-delà de la simple expression de leurs commentaires. C’est là que le « mining » des feedbacks authentiques entre en jeu, offrant une perspective plus riche et plus précise des attentes des utilisateurs.
De plus, l’analyse des retours sur des prototypes de produits offre un aperçu précieux de la manière dont les utilisateurs peuvent interagir avec le produit une fois lancé[1]. Cela permet d’anticiper les comportements des clients, d’optimiser les fonctionnalités, de prioriser les efforts et de maximiser l’impact sur la satisfaction des clients.
Ces deux types de feedbacks (sur le produit, et sur le prototype) couplé avec une veille technologique et de marché permettront de faire de l’amélioration continue. Il est crucial de souligner l’importance d’une phase de priorisation minutieuse du backlog produit. Cela nécessite une compréhension profonde des besoins des utilisateurs. Il ne s’agit pas simplement de répondre à leurs attentes, mais d’aller au-delà pour vraiment comprendre ce qu’ils valorisent. L’écoute client alimente le backlog produit, facilitant la définition de la roadmap produit avec une meilleure prise de décision et une réponse plus efficace aux objectifs des clients et de l’entreprise.
En conclusion, face à une réalité technologique en constante évolution et à la croissance de l’importance accordée à l’expérience utilisateur, l’organisation orientée produit se positionnerait comme une réponse stratégique clé pour les entreprises. En permettant une meilleure synchronisation des efforts, en favorisant l’innovation et en enrichissant l’expérience client, cette approche peut offrir des avantages significatifs.
Cependant, il ne s’agit pas d’une solution passe-partout. Plusieurs critères entrent en jeu pour orienter le choix de l’organisation : la taille de l’entreprise ou de l’équipe, la durée, la nature des projets et leurs degrés de standardisation, etc.
Une checklist réalisée par eleven pour aider nos clients à évaluer les bénéfices et les risques de l’organisation orientée produit sera publié d’ici peu.
En adoptant une approche centrée sur les besoins des clients et en recueillant activement leurs retours, les entreprises peuvent développer des produits qui répondent efficacement à leurs attentes, et ce, en cycle court. Cela peut inclure des fonctionnalités liées à la durabilité, à l’efficacité énergétique ou à d’autres aspects de responsabilité sociale.
[1] For a historical study of the organizational structure of U.S. corporations, see Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure (Cambridge, The M.I.T. Press, 1962).
[2] Clayton M., Christensen, Dilemme de l’innovateur, Valor Editions, 2021
[3] Marty Cagan, Inspired, Wiley, 2017
(4) Eric Ries, The Lean Startup, Currency, 2011
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