La scalabilité des modèles de plateforme est-elle un mythe ?15 octobre 2021

Blablacar, Meero, Backmarket et Vestiaire Collective : quatre des seize premières licornes françaises (au 23 juin 2021) reposent sur un modèle économique de plateforme et ont su conquérir leur marché, souvent en le disruptant, et garantir leur scalabilité, ce qui légitime l’intérêt actuel pour ce modèle.

Une définition du modèle économique de plateforme est la mise en relation de deux groupes indépendants afin de faciliter l’échange de biens ou services : les producteurs d’un part, qui représentent l’offre, et les consommateurs de l’autre, qui représentent la demande. Quelques exemples :

• Booking.com met ainsi en relation des hôtels (producteurs) et des clients (consommateurs) ;
• Uber – chauffeurs indépendants et passagers ;
• Acolad – traducteurs indépendants et entreprises avec des besoins en traduction ;
• Youtube – producteurs de contenu et téléspectateurs ;
• Backmarket – vendeurs de téléphones reconditionnés et acheteurs ;
• Blablacar – conducteurs avec des places libres et voyageurs sans véhicule ;
• Doctolib – médecins et patients.

Trois facteurs clés de succès des modèles de plateforme

Le succès du modèle de plateforme repose sur trois facteurs clés :

• La gravité : une plateforme doit attirer puis s’assurer de la rétention de producteurs et consommateurs ;
• L’expérience : l’intégration des membres, ainsi que les interactions entre eux doivent être de haut niveau et sans couture ;
• L’appariement : les échanges doivent être facilités et les asymétries d’information levées, ce qui est souvent le résultat d’une mise en relation ciblée et individualisée entre la demande et l’offre, grâce – entre autres – à la data science et – parfois – à l’agrégation d’une offre atomisée.

Ces trois facteurs de succès permettent in fine de bénéficier de l’effet de réseau : plus il y a de membres, plus la proposition de valeur est puissante, plus les nouveaux membres vont joindre la plateforme naturellement, dans un cercle vertueux. Cet effet fait des plateformes des objets voués à occuper un monopole, au moins local. C’est également celui-ci qui résulte en un first mover advantage ou un smart follower advantage : le premier acteur à atteindre une taille critique va voir sa croissance auto-alimentée par l’effet de réseau, tel une boule neige, et il creuse irrémédiablement l’écart avec les acteurs qui n’ont pas atteint ce seuil.

Les plateformes : un risque et une opportunité pour les acteurs traditionnels

Pour les acteurs en place, le modèle de plateforme peut représenter à la fois :

• Un risque d’intermédiation (p.ex. Booking.com et l’hôtellerie), de pression sur les prix (p.ex. Backmarket et la vente de téléphone) ou de substitution (p.ex. Blablacar et le transport) ;
• Une opportunité de commercialisation et d’accès à de nouveaux marchés (p.ex. Molbase pour les professionnels de chimie), de facilitation de la sous-traitance et de variabilisation des coûts (p.ex. Acolad pour la traduction) ou de transformation du modèle d’affaires (p.ex. Maisons du Monde qui a étendu son offre avec un modèle marketplace).

Au-delà de ces risque et opportunités, développer soi-même un modèle de plateforme, soit en tant que nouvel acteur pour disrupter un marché, soit en tant qu’acteur en place pour s’auto-disrupter, apparaît d’autant plus intéressant que le modèle est perçu comme scalable, c’est-à-dire capable de passer à l’échelle.

Scalable techniquement, mais pas commercialement

Du point de vue technique le modèle est bien scalable. En effet, une fois le développement initial de la plateforme réalisé, ajouter un utilisateur ou se lancer sur une nouvelle géographie nécessite peu ou pas d’effort (si le développement est de qualité). Autrement dit, la croissance de la plateforme en nombre d’utilisateurs ne nécessite pas d’évolution technique et génère ainsi des coûts fixes additionnels limités.

Du point de vue commercial, le modèle nécessite d’atteindre sur chaque géographie ou catégorie de produit / service une taille critique pour faire de sa proposition de valeur une réalité. Ceci requiert en général des investissements conséquents et souvent croissants (intensification de la concurrence) en acquisition client (online marketing, force commerciale, rabais, …). Par ailleurs, cette taille critique doit parfois être construite localité par localité, comme le montre l’exemple d’Uber, qui doit disposer d’un nombre minimum de chauffeurs dans une ville pour que ses clients bénéficient d’une offre suffisante.

Une fois la taille critique atteinte, la scalabilité commerciale devient réalité (potentiellement localement) puisque le moteur de la croissance n’est plus l’acquisition client financée mais l’effet de réseau.

Un modèle économique singulier, difficile à concilier avec celui des acteurs traditionnels

Le besoin de financer l’acquisition d’une taille critique pour rendre la proposition de valeur réelle et atteindre le stade de la scalabilité commerciale se traduit par

• Une durée nécessaire (et parfois indéterminée) de non-rentabilité ;
• Un besoin significatif de financement, lié à l’intensité concurrentielle, souvent croissante, et à la taille du marché considéré (résultant p.ex. en l’augmentation du prix des mots clés) et, potentiellement, au déploiement du modèle sur des nouvelles localités ou verticales métier.

Ces caractéristiques financières expliquent la difficulté qu’ont les acteurs en place à développer un tel modèle ou à l’intégrer dans leurs activités à la suite d’une acquisition, par exemple. L’écueil principal observé est en effet le manque d’investissement dans l’acquisition client. Celui-ci se traduit par la non-atteinte de la taille critique nécessaire au déclenchement de l’effet de réseau, le modèle étant intrinsèquement monopolistique.

Pour surmonter cet obstacle, certains acteurs comme Maisons du Monde pivotent leur modèle d’affaires depuis leur modèle historique de distribution vers le modèle de plateforme une fois seulement que leur base client a atteint la taille critique.

Lancer un modèle de plateforme représente un mouvement stratégique fort, qui doit s’effectuer en pleine conscience des investissements nécessaires, mais aussi de son impact sur l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise : clients, salariés, fournisseurs, … Le niveau de disruption doit être maitrisé, et éventuellement détouré, pour que la greffe puisse prendre avec succès.

Arnaud Couffin, Maxime Caro